Hoe combineer je als werkgever een ‘unfair advantage’ met een goede werknemersrelatie?

Advocaat Filip Tilleman nodigde Carole Lamarque uit voor een gesprek over haar recentste boek ‘Unfair Advantage’. De auteur stelt dat een bedrijf vandaag relevant, uniek en succesvol kan blijven door te denken en handelen als een cheeta. Wat is de impact hiervan op de relatie tussen werkgevers en werknemers? De zoektocht naar antwoorden leidt ons langs Silicon Valley, Shanghai en Antwerpen. 

1. De snelheid van een cheeta.

Als organisatie moet je vandaag voldoende mensen aanwerven die kunnen omgaan met verandering en in een snel veranderende omgeving willen werken. Al duidt Lamarque meteen ook op mogelijke negatieve effecten, zoals sneller fouten maken. Automatisering en robotisering kunnen helpen om die foutenmarge te verkleinen. We hoeven niet meteen te vrezen volgens haar: er zal altijd nood zijn aan de combinatie van de efficiëntie van de robots én het creatieve brein van mensen. Lamarque ziet de toekomst positief voor wat betreft de kwaliteit van werk en leven: intelligente technologie gaat zowel arbeiders als bedienden in staat stellen om minder, efficiënter en flexibeler te werken. “Burn-outs zullen evolueren naar bore-outs: wat gaan we doen met al die extra vrijetijd?”, vraagt Lamarque zich af. 

2. De focus van een cheeta.

De cheeta heeft een heel scherp zicht tot wel 5 kilometer ver. Twee zwarte strepen onder de ogen helpen om ondanks de verblindende zon in de Savana scherp te zien. Bedrijven kijken vandaag minder ver dan vroeger. Plannen voor de komende 10 jaar, zijn plannen geworden op hoogstens 1 jaar gecombineerd met kwartaaldenken. Die langetermijnvisie zijn we kwijtgespeeld, terwijl Lamarque die wel nog ziet in Shanghai of Shenzhen. Als je lang vooruit denkt, dan begin je op een andere manier te denken. De ideale mix is volgens haar kwartaaldenken, gecombineerd met een visie ontwikkelen op de lange termijn. Een ander groot probleem met focus ziet Lamarque ook bij mensen die vandaag snel afgeleid zijn. Zij noemt dit de ziekte van onze tijd. 

3. De identiteit van de cheeta.

Een cheeta heeft een duidelijke profilering. Verhalen vertellen is een manier voor een werkgever en een werknemer om zich te profileren en gezien te worden. Echter, mensen zijn geremd om op social media een positieve mening te geven over hun werkgever. Dat komt door de negatieve verhalen over werknemers die ontslagen worden omwille van uitspraken op social media, denkt Lamarque. “Dat zijn enkel een paar extremen, maar die verschijnen wel bovenaan de zoekresultaten en worden veel doorverteld”, vertelt ze.

Filip Tilleman verwijst naar het juridisch spanningsveld tussen enerzijds de loyaliteitsverplichting van werknemers tegenover hun werkgever en anderzijds het recht op vrije meningsuiting. “Respect is echter hoe dan ook een fundamentele basis en die moet er in alle omstandigheden zijn, ook buiten de bedrijfscontext”, vindt Tilleman.

4. De wendbaarheid van een cheeta.

Er is geen enkele auto die heel snel kan rijden en ineens ook van richting kan veranderen zonder snelheid te verliezen. De cheeta kan dat. Het ontbreekt in Belgische bedrijven aan de wendbaarheid volgens Lamarque. “We hollen dikwijls achter de feiten aan.” Filip Tilleman geeft het voorbeeld van arbeidstijd: “Je zou in plaats van 9 tot 5, ook dat flexibeler kunnen bekijken zonder dat je de bescherming van mensen wegneemt om voldoende rust te nemen.”

Een ander voorbeeld is het combineren van verschillende jobs. Lamarque ziet hierin toekomst om mensen daar meer vrijheid in te geven. Zeker om ook vrijwilligerswerk of ander werk met een maatschappelijk doel te kunnen verrichten, zonder daardoor in de problemen te komen bij je werkgever of de fiscus. Filip Tilleman vult aan dat het juridisch-technisch perfect mogelijk is om verschillende arbeidscontracten of werkvormen te combineren, zolang dat je de contractuele verplichtingen van de verschillende afzonderlijke contracten kan nakomen (je kan onmogelijk op hetzelfde moment op twee bedrijven werken) en zolang dat er geen sprake is van oneerlijke concurrentie.

5. Het territorium van een cheeta.

“Waar werken wij? Dat wordt alsmaar vager.” Lamarque verduidelijkt dit met de zelfrijdende auto. Die gaat de arbeidsplek grondig veranderen. De afstanden gaan er minder toe doen, want je kan werken terwijl de auto rijdt. Denk aan de impact op de verzekeringswereld, de transportindustrie, het hotelwezen,… Entertainment in de auto zal volgens Lamarque heel belangrijk worden om de saaie rit interessant te houden. Op het vlak van arbeid kan dit ook een enorme impact hebben, wanneer afstand en reistijd minder een rol spelen. Ook ziet Tilleman mogelijk een gevolg voor het begrip arbeidstijd als je kantoor in je bedrijfswagen verwerkt is. Er zijn nu al bedrijven die experimenteren met een bedrijfsbus, maar de zelfrijdende voertuigen gaan die markt exponentieel doen groeien. Het arbeidsrecht zal moeten volgen en klassieke concepten van woon-werkverkeer verlaten.

Daarnaast merkt Lamarque op dat de controledrang van werkgevers heel veel pendelaars teweegbrengt. “Bazen willen hun mensen zien, terwijl dat niet altijd nodig is”, vindt Lamarque. Een mindshift op dat vlak zou een deel van de fileproblemen kunnen oplossen, denkt ze.

6. De skills van de cheeta.

“Wat wil je later worden? Die vraag zouden ouders moeten vervangen door: wat zijn de vijf dingen die je graag doet?”, zegt Lamarque. De kans is immers groot dat je meer dan één beroep of activiteit zal uitoefenen, net zoals je niet moet vragen aan iemand van ouder dan 65 om brandweerman te worden. Lamarque geeft het voorbeeld van een student Financial Management die ook een eigen kledinglijn ontwikkelt. De mogelijkheden zijn oneindig om te gaan combineren, zowel voor werknemers als voor werkgevers. “Die creatieve combinaties zijn meteen ook onze beste verdediging tegen de opkomst van Azië als economische grootmacht, alsook een manier om ons te wapenen tegen bore-outs”, vertelt Lamarque.

7. Het ecosysteem van de cheeta.

Duval Union (het bedrijf dat Lamarque mee oprichtte, nvdr.) is een voorbeeld van een ecosysteem, waarbij verschillende bedrijven en startups samen werken onder één dak en voor gezamenlijke klanten. Lamarque werft mensen aan met oog op dat ecosysteem. “De staat Californië heeft een speciale wetgeving daarvoor”, zegt Lamarque. “In Californië gaat het niet-concurrentiebeding niet op. Je kan met een korte opzegtermijn van 7 dagen voor een concurrerend bedrijf gaan werken. Dat betekent ook dat die bedrijven daar veel moeite doen om hun talenten aan boord te houden.” In België speelt dat niet en dus is de incentive er minder om de mensen buiten het contractuele aan je organisatie te binden. 

Carole Lamarque besluit dat human resources en arbeidsrecht zich moeten gaan voorbereiden op die veranderingen die op ons afkomen. Zij gaat nu al met ondernemers naar China om foto’s nemen van hoe ze het daar aanpakken. “De wereld op zijn kop (lacht).”