De pessimisten en de optimisten bekampen elkaar in de media over de impact van nieuwe technologie op arbeid. In welk kamp zit jij?

In het kamp van de ‘realisten’. Polariseren rond de impact van nieuwe technologie is niet nodig. Je hoort verhalen over saaie jobs – zeg maar moderne slavenarbeid – die dankzij machines tot het verleden zullen behoren. Dat is fantastisch, maar er is ook een keerzijde. Op het vlak van inkomen, status en zeker ook het doel van het leven. Wat gaan mensen met hun leven doen als ze nauwelijks nog moeten gaan werken? En gaan al die mama’s en papa’s met kinderen plots terugvallen op een basisinkomen?

Zal er sprake zijn van winnaars en verliezers?

Wie spreekt over winnaars en verliezers gelooft in een “end game” als uitgangspunt. We zitten in een context waarin een werknemer arbeid verricht en in ruil een verloning ontvangt, waarmee hij of zij kan kan consumeren. Door die consumptie wordt nieuw werk gecreëerd om meer spullen te kunnen maken, die op hun beurt weer verkocht kunnen worden, enzoverder. Ik geloof dat veranderingen aan deze context geleidelijk zullen gaan. Zie het eerder als een evolutie.

Een interessante enquête onder vakbonden zou zijn om hun mensen te bevragen naar wat ze verkiezen: bestellingen thuis ontvangen of opnieuw in de rij staan op weg naar de winkel om je aankopen te doen. Die comfortabele thuisbezorging is enkel mogelijk dankzij nachtarbeid en flexibel werken. Als dat is wat de consument wil, dan moeten we de context daaraan aanpassen. Op dat vlak is België het kneusje in Europe. Kijk maar naar Duitsland met Zalando en Nederland met Coolblue bijvoorbeeld.

Hebben de Belgische bedrijven de boot gemist?

Dat is uiteraard nu een momentopname en er zijn wel degelijk nog kansen voor Belgische bedrijven, maar de tijd dringt. Er is nog potentieel voor lokale spelers in die nieuwe context. Behoudens enkele sectoren zoals digitale reclame, want daar is het spel gespeeld met Facebook en Google die de koek wereldwijd verdelen.

In retail is de situatie ernstig, maar niet hopeloos. Recent gaf ik nog een workshop bij Comeos voor de ‘captains of retail’ in België. Die mensen beseffen heel goed wat er gebeurt, maar door de Belgische wetgeving, die vooral lokale handelaars beschermt, kunnen zij niet verder innoveren. Regels rond zondagwerk en flexibele arbeid zijn een erfenis uit het verleden. En wat te denken van de sociale inspectie, die elk moment kan langskomen om de tijdroosters te controleren, want iedereen moet van 9 tot 5 werken…? Je riskeert als werkgever zelfs een correctionele veroordeling!

Het oude is niet meer, tot spijt van wie het benijdt?

Een aantal verworvenheden op de arbeidsmarkt zijn echt niet meer van de deze tijd. Kijk maar hoe alles dat neigt naar “recht op…” aan het verschuiven is. Recht op arbeid, op zondagsrust, op vaste uren,…

Neem nu Carrefour in België. Het lijkt alsof bedrijven die winst maken geen recht hebben op herstructureringen. Maar wie bedrijven wil verbieden om zich aan te passen aan de realiteit, pleit voor het verdwijnen van die bedrijven. De sector van retail zit vandaag in een duidelijke crisis. De oude modellen met een werkweek van 38 uren zijn dood in deze sector en in de nieuwe modellen is behoud van werk voor iedereen geen realistisch scenario.

Ligt de nadruk niet teveel op verandering? Meestal gaat het geleidelijker dan verwacht.

Je moet inderdaad opletten, want te snel veranderen is uiteraard een risico. Je moet naar effecten kijken op de middellange termijn. De effecten op 10 tot 20 jaar zijn dikwijls nog onvoorspelbaar. Ik denk bijvoorbeeld niet dat Artificiële Intelligentie ons gaat opeten, zoals Elon Musk voorspelt.

Veel hangt ook af van sector tot sector. In retail zijn de investeringen heel hoog, waardoor de drempel enorm is om te starten. In de creatieve sector zijn bijvoorbeeld wel mogelijkheden. Denk aan het uitdenken van televisieformats. Kleine Belgische spelers kunnen in die sector nog furore maken.

Door innovatie verdwijnen veel jobs – een robot kost nu al gemiddeld 1/3 van een mens. Zijn we massaal werkloos tegen 2030?

Ik bekijk dit opnieuw als een realist. Je moet dat nu gaan managen, want ik geloof niet dat de problemen zichzelf gaan oplossen. In retail en finance is de samenwerking tussen mens en machine al voor een stuk een feit.

Met Duval Union Consulting werken we met modellen die voorspellen dat binnen X jaren er zoveel winkels zullen verdwijnen en dat die winkels die blijven een andere functie zullen krijgen. Veel verschuift naar online. De kunst is om te voorspellen welke technologie het gaat overnemen. Werk zoals rekken vullen of kassa’s bemannen verdwijnt. Delhaize-winkels worden showrooms of tasting centers. We zijn dus in staat om vandaag nieuwe business modellen te voorspellen en de nieuwe skills die daarvoor nodig zijn in kaart te brengen.

Wat zijn de skills van de toekomst?

Probleem is dat het onderwijs niet is aangepast. Vandaag een jongere een vak aanleren is ronduit dom. Passie, ondernemen, probleemoplossend denken en creativiteit zijn de skills die er toe doen. Je loopt door het achterhaalde onderwijs het risico met een grote groep achterblijvers te zitten, omdat ze niet zullen opgeleid zijn voor de nieuwe wereld.

Gelukkig blijven ook nog veel zaken mensenwerk. Denk aan een architect. Artificiële intelligentie kan perfect een woonhuis voor een gezin van vier tekenen op basis van duizenden voorgaande plannen. Echter, creativiteit zal nodig zijn om specifiek op maat van elk gezin met hun eigen dromen en wensen een invulling te geven aan het computerplan.

Geloof je ook zoals Klaus Schwab, de oprichter van het World Economic Forum, dat we al in de 4de industriële revolutie zitten of ook wel “the 2nd Machine Age”?

Dat zijn golven, geen rechte lijnen, maar de omslag naar de 4de industriële revolutie is hoe dan ook universeel over alle sectoren, zowel in B2B als in B2C. De klok tikt sneller sneller en op een ander moment in de ene sector tegenover de andere. Denk maar aan wat er in de reissector gaat gebeuren met je vliegtuigticket. Het reserveren van een ticket gaat helemaal verdwijnen. Ook in het openbaar vervoer zal een ticket per transportmiddel verdwijnen en gaan we naar een systeem van variabel betalen. Dat evolueert dus allemaal naar een soort Uber-model, maar mogelijk kan dat nog 10 jaar duren. Het nieuwe winkelconcept Amazon Go is een robot waar je kan inwandelen. Alles wordt geautomatiseerd en gemeten tot in de kleinste details.  

Werkgelegenheid zal anders zijn. Daarom pleiten mensen zoals Bill Gates om automatisatie te belasten, want het gaat te snel. De kloof tussen de technologische innovaties en de realiteit mag niet te groot zijn.

We gaan daarnaast ook naar een zogenaamde ‘passenger economy’, waarin we 2 tot 4 uur per dag extra vrije tijd krijgen dankzij ondermeer zelfrijdende auto’s. De uitdaging zal vooral zijn om waarde te creëren in de tijd die zal vrijkomen.

Wat is jouw advies: zelf als bedrijf innoveren of investeren in innovatieve startups die sneller kunnen schakelen dan het moederbedrijf?

Binnen Duval Union Consulting gebruiken we daarvoor een eenvoudig model: bekijk een klassiek bedrijf als slagschip. Het is log, vervuild, aangedreven door steenkool, maar met een goede kapitein en een professionele crew. Wie wil innoveren en meer ‘agile’ werken, heeft enkele keuzes. Het schip is verouderd, maar er is nog heel wat waarde – zoals human capital – aan boord. In plaats van het schip te laten zinken, zou je ten eerste een innovatiecel kunnen oprichten. Een soort technologielab op een tropisch eilandje. Het is daar fantastisch, maar het oefent geen invloed uit op het slagschip. Een tweede scenario is het kopen van een speedboot. Echter, die vaart alle richtingen uit en krijgt het slagschip niet op sleeptouw. De oplossing is daarom een vloot van speedboten, die allemaal in dezelfde richting varen. Sommige bootjes zullen zinken of sneller aankomen, maar ze zullen uiteindelijk de koers van het slagschip positief kunnen veranderen.

Welke bedrijven geven het goede voorbeeld om de 4de industriële revolutie goed te doorstaan?

Een goed voorbeeld in Retail is de Chalhoub Group in het Midden Oosten, een marktleider sinds de jaren ‘50 in het luxesegment. Ze erkennen dat winkelconcepten onder druk staan. Ze passen ons vlootmodel toe om zich aan te passen aan de nieuwe realiteit.

Dichter bij huis is schoenen Torfs een voorbeeld. Het bedrijf heeft een vlakke organisatie en een cultuur van optimisme. Als KMO slagen ze erin om samen innovatief te zijn met beperkte middelen. In een anders sector zien we UNILIN – bekend van Quick-Step – innovaties snel doorvoeren. Ze reorganiseren hun teams en passen transversaal ownership toe voor hun kernprojecten.

Meer info rond Jo Caudron:
www.duvalunionconsulting.com
www.speakersbase.com
Book: www.digitaltransformationbook.com