Machteld Leybaert, CHRO bij stow Group, in gesprek met arbeidsrechtspecialist Filip Tilleman over onder meer de impact van de krapte op de arbeidsmarkt, globalisering, absenteïsme en telewerk.

Over stow en Machteld Leybaert

stow was eind 2020 onderneming van het jaar en telt zo’n 1.800 werknemers wereldwijd. Het bedrijf bestaat op 1 april 45 jaar en is actief in de snel groeiende logistieke markt. stow speelt als wereldmarktleider met succes in op de nieuwe trends in de sector van supply chain. Machteld Leybaert is er Chief HR Officer (CHRO) sinds 2019. Na haar rechtenstudies startte Leybaert haar carrière als jurist, maar haar toenmalige werkgever vroeg om ook het personeelsbeleid er bij te nemen. Zo belandde ze in de wereld van human resources.  

Vandaag staat Leybaert aan het hoofd van de HR-afdeling bij stow en is ze lid van het directiecomité. “stow is een bedrijf in volle expansie met €780 miljoen omzet: in het afgelopen jaar heb ik 240 mensen aangeworven”, zegt Leybaert. Dat het bedrijf continu groeit en innoveert, blijkt bijvoorbeeld uit de nieuwe afdeling Robotics. In supply chain draait het vandaag om automatisering en de vroegere rekkenspecialist is volop bezig om de sector heruit te vinden met innovaties zoals geautomatiseerde opslagcapaciteiten (pallets en bins)  in 2 en 3 dimensies. De plannen zijn ambitieus, want CEO Jos De Vuyst wil naar €1,5 miljard omzet groeien. 

Die groei betekent dat de HR-afdeling op volle toeren draait. Met sterke wortels in Europa, is stow nu ook actief in Amerika, de Nordics en Canada. Leybaert beaamt dat sterke groei hard werken is om via overnames, fusies en integraties werknemers, bedrijven en culturen onder één en dezelfde vlag te krijgen. De opdracht voor HR is uitdagend: het personeelsbestand verdubbelen. Die massale aanwervingen van vooral technische profielen en veel ingenieurs en robotica-specialisten, zorgt voor een nieuwe dynamiek: “je krijgt de oude en de nieuwe generatie, hogere en lagere opgeleide profielen, verschillende culturen, enzovoort en dit allemaal aan een snel tempo”. 

stow heeft ook een aantal productiesites, waarvan de grootste in Dottignies op de taalgrens. “Onze voordeur staat in Vlaanderen, maar de fabriek zelf staat in Wallonië”, vertelt Leybaert. Door de ligging is er ook een grote populatie arbeiders uit Frankrijk en dat maakt het complexer. In Frankrijk is er ook nog een fabriek in Duisans juist over grens is, alsook in de Champagnestreek in Sézanne en in Firminy bij Lyon. Ook is er nog een site in Acial, maar die produceren lockers, geen rekken. Voorts zijn er fabrieken in Portugal, Tsjechië en in Turkije. De sterke link met Frankrijk is ook historisch, want het bedrijf was van origine een Franse groep. Toen Leybaert bij stow startte, was zij één van de weinige Vlamingen in de directie. De Fransen zijn nu vertrokken en de Belgen zitten aan het stuur. 

De zoektocht naar talent

Leybaert ervaart sterke concurrentie in de zoektocht naar technische profielen en ingenieurs in de grensstreek en dat terwijl er al een tekort is aan deze profielen op de arbeidsmarkt. Haar aanpak is onder meer een stevig verloningspakket, een sterke reputatie opbouwen als top employer, een bonus voor het aanbrengen van nieuwe collega’s, moderne kantoorruimtes met verse maaltijden, take-away maaltijden voor thuis, ontbijtsessies met de CEO, cinema-avonden, enzovoort. “We moeten de werknemers meer in de watten leggen dan vroeger – al hebben ingenieurs en technisch hooggeschoolden wel nog een focus die niet enkel om de voorwaarden draait, maar gelukkig ook om de inhoud van de job en wat je kan bijleren”, aldus de CHRO.

Ook employer branding is volgens Leybaert vandaag heel belangrijk: bestickering van de bedrijfswagens, campagnes zoals “rack stars”, een eigen “rack star” bier, actief zijn op social media, aanwezigheid op campussen via een leerstoel, jobbeurzen, enzovoort. In 2021 was stow zelfs ‘Onderneming van het Jaar’  (lees meer: https://www.ey.com/nl_be/eoy/hoe-rekkenbouwer-stow-groeide-zonder-de-core-business-te-verwaarlozen).

Filip Tilleman hekelt de onrealistische verwachtingen van jonge werknemers die pas starten: “ze slaan enkele treden over op de carrièreladder en ze verwachten direct heel veel vakantie en flexibiliteit”. Leybaert beaamt dat en vult aan met een ander probleem voor werkgevers: de hoge loonkost in België. “Dat is een serieus probleem dat in veel andere landen niet bestaat”, aldus Leybaert. Volgens haar zou een hervorming van de sociale zekerheid een oplossing kunnen bieden. “Het geld dat de werkgever minder moet betalen op lonen, zou veel beter kunnen besteed worden.” 

“Nu gaan er stemmen op om ook de groepsverzekeringen te belasten zoals een opzeggingsvergoeding, terwijl mensen bewust kozen om de lage wettelijke pensioenen wat op te krikken in ruil voor minder loon”, vult Tilleman aan. “Waar zijn we mee bezig?”, vraagt hij zich luidop af.

Daarnaast vindt Leybaert het frappant dat sommige mensen aan wie ze de vraag stelt ‘waar zie je jezelf binnen 10 jaar?’, direct ‘manager’ antwoorden. “Sommige mensen denken dat manager zijn, belangrijk is of meer geld verdienen het doel moet zijn, terwijl specialisten dikwijls veel meer waard zijn binnen een bedrijf en ook goed (of zelfs beter) verloond kunnen worden.”

De internationalisering van een HR-beleid

Bij stow komen er telkens nieuwe landen bij, waar de taal soms een uitdaging is. Spaans heeft Leybaert geleerd toen haar vroegere werkgever een bedrijf overnam in Spanje, “maar je kan niet overal elke taal aanleren”. Ook in een Turks bedrijf heeft stow een ondernemingsraad. “Daar doen we beroep op een vertaler, maar dat is niet altijd evident”, beaamt Leybaert. “Elk land is ook anders”, vervolgt de CHRO, maar de gedrevenheid van Belgische ondernemingen kom ik helaas weinig tegen in andere landen.”

“Maandag vlieg ik bijvoorbeeld naar Portugal om daar iemand te ontslaan. Ik kom daar toe om 12u en om 16u moet ik opnieuw vertrekken. Dus ik vraag om broodjes te voorzien bij aankomst. De Portugezen willen echter om 14u gaan eten, want ze zijn dat zo gewend. Dat zijn toch cultuurverschillen waar Leybaert meer mee te maken krijgt. “Dan heb je nog de Angelsaksische landen zoals het VK, de VS en Canada waar het veel minder kost om iemand te ontslaan, maar waar werknemers veel sneller bijvoorbeeld discriminatie inroepen.” 

“De mentaliteit is heel anders als wij in nieuwe landen opstarten”, stelt Leybaert. “Als we in de Amerikaanse markt enkel Amerikanen zouden zetten, dan wordt de match met de Belgische manier van werken moeilijk. Als je een mix maakt, dan is de vraag meteen onder welk statuut de Belgen daar gaan werken?”.

Als voorbeeld geeft Leybaert een premie van €500. “Dat is niet voor iedereen overal hetzelfde: in België is er de indexatie en daar komt nog vakantiegeld bij. De transatlantische radio pikt dat op en dan is het moeilijk om die verschillen uit te leggen en hoe die RSZ-systemen in elkaar zitten. Loonvergelijking tussen verschillende landen is heel complex. Bijvoorbeeld in Spanje is er een 13de, 14de en zelfs 15de maand, in Frankrijk is er een 35u-werkweek tegenover de 38u-week in België. In Frankrijk is er ook een jaarlijkse loononderhandeling, waar je als werkgever niet anders kan dan in meegaan”, vertelt Leybaert. Leybaert kan begrijpen dat mensen lonen vergelijken, maar ze vergeten ook de levensstandaard. “Ga eens in België naar de winkel of in Portugal, dat is een groot verschil.”  

Leybaert komt veel obstakels tegen die er vroeger niet waren. Bijvoorbeeld in Duitsland, waar een Duitse kandidaat-verkoper ook in Oostenrijk zal werken. “De vraag is dan hoeveel procent van zijn werk is die verkoper dan in Duitsland. Daar kijken ze in Duitsland van op, want daar hebben ze nooit bij stil gestaan. Door die complexiteit is mijn afdeling gegroeid met een Human Capital Manager voor de ‘soft hr’, training en recruitment. Daarnaast is er een internationale HR Manager (hard HR: contracten, policies en verloning) en dan heb je alles wat rapportering en berekeningen betreft.” 

Nog een ander voorbeeld van Leybaert is de car policy in een land. “Mensen staan niet stil bij dat voordeel in natura en hoe dat in elkaar zit. Zomaar een wagen kiezen, kan niet. Dat moet allemaal volgens strikte regels gebeuren. Zo is woonwerkverkeer in België privé, maar in Nederland niet. Dus laat je een Nederlander naar België rijden voor het werk, dan wordt het absurd.”

Filip Tilleman waarschuwt bij fusies en overnames ook voor een ander gevaar: het geruisloos opbouwen van een sociaal passief. Als alles goed gaat, valt dat niet op, maar op het moment dat het verkeerd loopt, kan een foute inschaling van werknemers in de nieuwe structuur desastreuze gevolgen hebben. “Zo had ik onlangs een case waarbij de vakbonden plotsklaps zeggen dat een  heel grote groep werknemers al meer dan 20 jaar verkeerd ingeschaald waren en eiste men retro-actief een regularisatie van het loon en vakantiegeld, dat gaat over onwaarschijnlijke bedragen.” 

Leybaert besluit dat het in Europa allemaal wat beter op elkaar afgestemd zou mogen worden: sociale zekerheid, pensioenopbouw en mensen spreken ook met elkaar over de landsgrenzen heen natuurlijk. Als we als Belgische bedrijven concurrentieel willen blijven, gaan we toch iets moeten doen aan de koopkracht. In Duitsland bijvoorbeeld liggen de lonen hoger, de sociale zekerheid lager en de prijzen in de winkel zijn ook lager.

De gevolgen van corona

“Wij hebben de mensen tot onze grote spijt meermaals op telewerk moeten zetten”, zegt Leybaert. Ze vond in de eerste golf dat de werknemers heel gemotiveerd waren om te telewerken. In de tweede golf ziet de CHRO dat wegglijden, omdat ze denkt dat velen het beu worden om altijd thuis te zitten. Nu krijgt Leybaert veel werknemers die vragen om opnieuw naar het kantoor te mogen komen. “Ik ben daar zeer strikt in: de wet zegt 20% van het personeelsbestand mag komen werken, dan is dat 20%”. Leybaert ziet dat sommige werknemers het moeilijk krijgen en dat geldt volgens haar zeker voor nieuwe mensen die juist beginnen, want je kan die minder goed begeleiden en opleiden. 

Leybaert denkt dat als de pandemie voorbij is, er een hybride werkvorm zal blijven bestaan van een of twee dagen per week thuiswerk. Dat is volgens haar een goed systeem, zolang de voeling met het bedrijf niet verloren gaat. “Elkaar de hand schudden, gaat niet via een scherm en dat zijn kleine voorbeelden die uiteindelijk wel de cultuur en de drive in een bedrijf bepalen.”

Tilleman bevestigt dat vergaderingen efficiënter verlopen via een scherm en dat verplaatsingen veel minder nodig blijken dan vroeger, maar het is meer vluchtig, koel en de sfeer en intensiteit ontbreekt die je in live gesprekken wel hebt.

Leybaert ziet dat ook in ondernemingsraden gebeuren. “Als je rond de tafel zit, vang je lichaamstaal op die niet zichtbaar is via een scherm. Er is niet dezelfde voeling met de mensen. Hetzelfde met de gesprekken in de wandelgangen of de snelle begroeting aan de koffiemachine. Dat zijn voor haar ook belangrijke momenten.

Een ander aspect van de coronapandemie is het vaccinatiebeleid. “Als ik hier op restaurant afspreek, dan moet ik mijn attest laten zien, maar op het werk mag ik niet vragen naar een attest. Dat is toch absurd, vindt Leybaert”. Zij is heel strikt in de controle van bijvoorbeeld werknemers die naar het buitenland reizen voor een opdracht. Wie geen vaccin heeft, moet zich laten testen. “We kunnen dat als werkgever een keer betalen, maar we kunnen niet blijven opdraaien voor die kosten.”

Voor Tilleman is de werkplaats niet de woonkamer. “Je living moet een bunker zijn, waar niemand mag inbreken, maar de werkvloer is nog altijd de werkvloer.” Sommige mensen beschouwen hun bureau of werkplek als hun eigen living, stelt hij, waardoor je geen vragen zou mogen stellen over Covid, terwijl een werkgever de plicht heeft om een gezonde werkomgeving te voorzien.

Leybaert: “Wij hebben een mailing gedaan om het certificaat van iedereen te vragen, maar dat kan enkel op vrijwillige basis. Voor de vakbond was dat een probleem, maar wat is het verschil met je certificaat tonen op restaurant of bij het bezoek aan een event of een museum?”

Tilleman repliceert: “Omdat de wetgever zijn verantwoordelijkheid niet neemt, zijn we de speelbal van GDPR en privacy. Wie heeft die privacy in eerste instantie vooral nodig als schild? Mensen die willen vermijden dat ze betrapt worden met zaken die niet pluis zijn.”

“Bij stow was er bijvoorbeeld een case in Duitsland, waar een besmetting gestart is bij iemand die niet gevaccineerd was. Dus de hele organisatie wordt lamgelegd door de keuze van één persoon”, vult Leybaert aan.

De productieafdelingen bij stow blijven draaien en de mensen kunnen op voldoende afstand van elkaar staan. “In het begin van de pandemie waren er geregeld controles, maar de vakbonden zijn coöperatief en ze begrijpen dat het werk niet kan stilvallen en ook de productiviteitsbonus speelt uiteraard een rol”, verklaart Leybaert.

De CHRO van stow merkt ook dat door de coronaperiode sommige mensen zich herbronnen of dat ze dichter bij huis willen gaan werken. Werknemers stellen hun prioriteiten anders sinds ze thuis werken. “Als iemand alleen voor het geld werkt en de motivatie is er niet, dan heeft het geen zin”, vindt Leybaert, “want met loonsverhoging of extra voordelen koop je geen werkgeluk.” 

Het probleem van absenteïsme

Tilleman snijdt het actueel onderwerp van schijnabsenteïsme aan. Corona en telewerk heeft dat volgens hem nog uitvergroot. Voorlopig ziet Leybaert bij stow geen groot probleem met (schijn)absenteïsme, maar vakbonden vragen sinds de coronapandemie een extra premie om te komen werken. Dat vindt de CHRO absurd. “We hadden vroeger een premie voor wie minder afwezig was, maar dan loop je het risico dat wie echt ziek is toch komt opdagen  omwille van die premie. Dus geld als enige drijfveer werkt niet.”

Er is ook het fenomeen van mensen die ziek vallen in hun opzegtermijn”, vult Leybaert aan. “Je kan controleartsen sturen, want daar ben ik strikt in, want je moet een voorbeeld stellen voor de anderen.” Ook Tilleman vindt het belangrijk om een voorbeeld te stellen. “Het gaat niet zozeer over die som geld, wel over een duidelijke grens trekken met als boodschap ‘tot hier en niet verder’.”

Voor Leybaert is de beste remedie tegen dit soort wantoestanden een team dat sterk aan elkaar hangt: “ingenieurs gaan samen karten en ze organiseren wedstrijdjes onder elkaar”. De CHRO zegt dat je zulke initiatieven vanuit HR niet kan sturen, maar wel kunt tussenkomen in bepaalde kosten of je kan activiteiten faciliteren – “al moet het initiatief altijd van hen zelf komen.”

Het belang van opleidingen

Volgens Leybaert verwachten werknemers almaar meer opleiding georganiseerd door de werkgever. Ze geeft als voorbeeld een cursus Frans volgen. “Wij kunnen als werkgever daarin tussenkomen, maar sommigen willen dat tijdens hun werkuren doen, tja…” In Frankrijk is er daarentegen een wet die stelt dat bepaalde opleiding tijdens de werkuren moet. “Dat is iets helemaal anders uiteraard”, zegt Leybaert.

“Bij stow geven we de opleidingen in het land van de werknemer (waar mogelijk) , want als we ze naar België laten komen, dan zien ze de voorwaarden die in België gelden en dan vragen die ze die ook. Zo werkt dat uiteraard niet”, legt Leybaert uit. Als voorbeeld geeft ze het verhaal van een Portugese werknemer die gedurende zes maanden voor een project in Duitsland aan de slag was. “Die is daar over het muurtje gaan kijken en zag wat de mensen daar verdienen. Het heeft niet lang geduurd voor hij weg was naar een concurrent in Duitsland”, zegt Leybaert. “Daarom laten we de mensen in hun land en betalen hen daar dan beter dan gemiddeld.”

Het sociaal overleg in goede banen leiden

Sociaal overleg is het stokpaardje van Machteld Leybaert. Bij stow heeft ze ervoor gekozen om met lokale vakbonden te werken en niet met één centrale vakbond voor de hele groep. “Zo kan ik lokaal de problemen bespreken, want die zijn toch in elke fabriek verschillend”, verklaart Leybaert. “Als het welzijn van de mensen primeert, dan moet je dat per entiteit organiseren”. Leybaert geeft als voorbeeld een arbeider die heel andere noden heeft dan een verkoper. Er kruipt veel tijd in voor de CHRO en haar team om in al die ondernemingsraden te gaan zitten en te luisteren naar wat de mensen bezighoudt. Voor Leybaert is echter communicatie en respect voor de mensen enorm belangrijk en dan moet ze daar fysiek ook aanwezig zijn. “Maar je kan ze niet in alles mee laten beslissen”, vult ze aan. Als ervaren CHRO is Leybaert niet naïef: “sommige kandidaten zitten daar enkel om zichzelf te beschermen, niet voor het welzijn van hun collega’s.” 

“De Noord-Fransen zijn bikkelhard in een ondernemingsraad”, weet Leybaert. “In Portugal zijn de vakbonden dan weer heel rebels. De lonen liggen er laag, aanwerven is makkelijk, maar dat is niet altijd een geschenk.” Zo blijkt dat voor een CHRO van een snelgroeiend internationaal bedrijf, het constant balanceren is om evenwichten, regels en cultuur in balans te houden.

—

Machteld Leybaert is Chief HR Officer (CHRO) bij stow group sinds 2019. Daarvoor was ze onder meer actief als HR Director Europe bij Furmanite, Group HR Manager bij Noordzee Helikopters Vlaanderen en Group HR Director bij Sarens. Ze behaalde een Licentiaat Rechten (1995) en Internationaal Sociaal Recht (2003) aan de Universiteit Gent. Leybaert studeerde ook Labor Law en Contract Law aan de Cambridge University (2003) en ze behaalde een master in Export Management aan de Antwerp Management School (2001).

Website: www.stow-group.com