Machteld Leybaert, CHRO chez stow, s’est entretenue avec Filip Tilleman, spécialiste du droit du travail, notamment sur l’impact de la pénurie de main-d’œuvre, la mondialisation, l’absentéisme et le télétravail.

À propos de stow et de Machteld Leybaert

stow a été nommée entreprise de l’année à la fin de l’année 2020 et emploie environ 1800 personnes dans le monde. La société, qui fêtera son 45e anniversaire le 1er avril, est active sur le marché en pleine expansion de la logistique. En tant que leader de marché international, stow mise avec succès sur les nouvelles tendances du secteur de la chaîne d’approvisionnement. Machteld Leybaert y occupe le poste de directrice des ressources humaines (CHRO) depuis 2019. Après ses études de droit, Mme Leybaert a lancé sa carrière en tant que juriste, mais son employeur de l’époque lui a demandé de s’occuper également de l’administration du personnel. Elle s’est ainsi retrouvée dans le monde des ressources humaines. 

Mme Leybaert dirige actuellement le département des ressources humaines de stow et est membre du comité de direction. « stow est une entreprise en pleine expansion qui affiche 780 millions d’euros de chiffre d’affaires : l’année dernière, j’ai embauché 240 personnes », indique Mme Leybaert. Le fait que l’entreprise ne cesse de croître et d’innover s’illustre par exemple à travers le nouveau département de robotique. La chaîne d’approvisionnement est aujourd’hui une affaire d’automatisation et l’ancien spécialiste des rayonnages s’efforce de réinventer le secteur avec des innovations telles que les capacités de stockage automatisées (palettes et bacs) en 2 et 3 dimensions. Les projets sont ambitieux, car le PDG Jos De Vuyst vise un chiffre d’affaires de 1,5 milliard d’euros. 

Cette croissance signifie que le département RH tourne à plein régime. Fortement ancrée en Europe, stow est désormais également active en Amérique, dans les pays nordiques et au Canada. Mme Leybaert convient qu’une croissance forte implique de travailler dur pour rassembler les employés, les entreprises et les cultures sous la même bannière par le biais de rachats, de fusions et d’intégrations. La mission du département RH est de taille : doubler les effectifs. Ce recrutement massif de profils principalement techniques et de nombreux ingénieurs et roboticiens crée une nouvelle dynamique : « Vous obtenez un mélange de l’ancienne et de la nouvelle génération, de profils plus ou moins qualifiés, de cultures différentes, et ainsi de suite, et tout cela à un rythme rapide ». 

stow possède également un certain nombre de sites de production, dont le plus important se trouve à Dottignies, à la frontière linguistique. « Notre porte d’entrée se trouve en Flandre, mais l’usine elle-même est en Wallonie », précise Mme Leybaert. En raison de la localisation, il y a également une importante proportion de travailleurs français, ce qui rend la situation plus complexe. En France, il existe aussi une usine à Duisans, juste de l’autre côté de la frontière, ainsi qu’en Champagne, à Sézanne, et à Firminy, près de Lyon. Il existe également un autre site à Acial, mais ils produisent des casiers, pas des étagères. D’autres usines sont implantées au Portugal, en République tchèque et en Turquie. Le lien fort avec la France est également historique, puisque l’entreprise était à l’origine un groupe français. Lorsque Mme Leybaert a commencé à travailler pour stow, elle était l’une des rares personnes flamandes de la direction. Les Français sont maintenant partis et les Belges ont repris les commandes. 

La recherche de talents

Mme Leybaert doit faire face à une forte concurrence dans sa recherche de profils techniques et d’ingénieurs dans la région frontalière, alors qu’il y a déjà une pénurie de ces profils sur le marché du travail. Son approche comprend une rémunération élevée, l’établissement d’une solide réputation d’employeur de qualité, une prime en cas de recrutement de nouveaux collègues, des espaces de bureau modernes avec des repas frais, des repas à emporter pour la maison, des petits-déjeuners avec le PDG, des soirées cinéma, etc. « Nous devons choyer nos employés plus qu’avant – même si les ingénieurs et les personnes techniquement qualifiées ne se concentrent pas uniquement sur les conditions, mais sont heureusement aussi attentifs au contenu du travail et aux possibilités offertes d’étoffer leurs connaissances », explique la CHRO.

Selon Mme Leybaert, l’image de marque de l’employeur est également très importante aujourd’hui : autocollants sur les voitures de société, campagnes telles que « rack stars », notre propre bière « rack star », activité sur les réseaux sociaux, présence sur les campus par le biais d’une chaire, salons de l’emploi, etc. En 2021, stow a même été nommée « Entreprise de l’année ».

Filip Tilleman déplore les attentes irréalistes des jeunes travailleurs qui viennent de débuter : « Ils sautent quelques échelons sur l’échelle de la carrière et s’attendent immédiatement à beaucoup de vacances et de flexibilité ». Mme Leybaert partage cet avis et signale un autre problème pour les employeurs : le coût élevé de la main-d’œuvre en Belgique. « Il s’agit d’un problème considérable qui n’existe pas dans beaucoup d’autres pays », affirme Mme Leybaert. Elle estime qu’une réforme de la sécurité sociale pourrait apporter une solution. « L’argent que les employeurs doivent payer en moins sur les salaires pourrait être dépensé de manière plus efficace ailleurs ». 

« Aujourd’hui, des voix s’élèvent pour que les polices d’assurance de groupe soient également taxées, comme des indemnités de préavis, alors que les gens ont choisi délibérément d’augmenter les faibles pensions légales en échange d’un salaire moindre », ajoute M. Tilleman. « Que sommes-nous en train de faire ? », se demande-t-il à voix haute.

Mme Leybaert est également étonnée par le fait que certaines personnes à qui elle pose la question « où vous voyez-vous dans dix ans » répondent immédiatement « manager ». « Certaines personnes pensent qu’être manager est important ou que gagner plus d’argent doit être l’objectif, alors que les spécialistes valent souvent beaucoup plus au sein d’une entreprise et peuvent également être bien (mieux) rémunérés ».

L’internationalisation d’une politique RH

Chez stow, de nouveaux pays sont ajoutés en permanence, et la langue représente donc parfois un défi. Mme Leybaert a appris l’espagnol lorsque son ancien employeur a repris une entreprise en Espagne, « mais on ne peut pas apprendre toutes les langues partout ». stow a également un comité d’entreprise dans une société turque. « Nous faisons alors appel à un traducteur, mais ce n’est pas toujours évident », reconnaît Mme Leybaert. « Chaque pays est également différent », poursuit la CHRO, « mais le dynamisme des entreprises belges est quelque chose que je ne vois pas beaucoup dans les autres pays. »

« Lundi, par exemple, je m’envole pour le Portugal pour licencier quelqu’un. J’arrive à midi et je dois repartir à 16 h. Je demande donc que des sandwichs soient fournis à l’arrivée. Les Portugais veulent toutefois manger à 14 h, car ils sont habitués à cet horaire. Ce sont des différences culturelles auxquelles Mme Leybaert doit faire face de plus en plus souvent. Ensuite, vous avez les pays anglo-saxons comme le Royaume-Uni, les États-Unis et le Canada où il coûte beaucoup moins cher de licencier quelqu’un, mais où les employés sont beaucoup plus susceptibles d’invoquer la discrimination, par exemple. » 

« La mentalité est très différente lorsque nous nous lançons dans de nouveaux pays », explique Mme Leybaert. « Si nous n’engagions que des Américains pour le marché américain, l’adéquation avec le mode de fonctionnement belge serait difficile. Si vous faites un mélange, la question se pose immédiatement de savoir sous quel statut les Belges vont travailler là-bas. »

Mme Leybaert prend comme exemple une prime de 500 €. « Ce n’est pas la même chose pour tout le monde partout : en Belgique, il y a l’indexation et le pécule de vacances est aussi ajouté. Il est alors difficile d’expliquer ces différences et le fonctionnement de ces systèmes de sécurité sociale. La comparaison des salaires entre différents pays est très complexe. Par exemple, en Espagne, il existe un 13e, un 14e et même un 15e mois. En France, la semaine de travail est de 35 heures, contre 38 heures en Belgique. En France, il y a également une négociation salariale annuelle, à laquelle vous devez obligatoirement participer en tant qu’employeur », explique Mme Leybaert. Elle peut comprendre que les gens comparent les salaires, mais ils oublient aussi le niveau de vie. « Allez dans un magasin en Belgique ou au Portugal et vous verrez une grande différence. » 

Mme Leybaert rencontre de nombreux obstacles qui n’existaient pas auparavant. Par exemple en Allemagne, où un candidat vendeur allemand devra également travailler en Autriche. « La question est alors de savoir quel pourcentage de son travail ce vendeur réalisera en Allemagne. Cela les surprend, car ils n’y ont jamais pensé. En raison de cette complexité, mon département s’est agrandi et comprend désormais un responsable du capital humain chargé des « RH soft », de la formation et du recrutement. Il y a aussi un responsable international des RH (« RH hard » : contrats, politiques et rémunérations) et ensuite vous avez tout ce qui concerne les rapports et les calculs. » 

Un autre exemple de Mme Leybaert, c’est la politique automobile dans un pays. « Les gens ne pensent pas à cet avantage en nature et à la façon dont il est structuré. Vous ne pouvez pas choisir une voiture au hasard. Le processus doit être fait selon des règles strictes. Par exemple, les déplacements domicile-travail sont privés en Belgique, mais pas aux Pays-Bas. Donc si vous demandez à un Néerlandais de se rendre en voiture en Belgique pour travailler, la situation devient absurde. »

Filip Tilleman met également en garde contre un autre danger des fusions et acquisitions : l’accumulation silencieuse d’un passif social. Si tout va bien, cela ne se remarque pas, mais lorsque les choses tournent mal, une mauvaise  insertion dans la grille des salaires des travailleurs dans la nouvelle structure peut avoir des conséquences désastreuses. « Par exemple, j’ai eu récemment un cas où les syndicats ont soudainement déclaré qu’un très grand groupe d’employés avait été classé incorrectement dans la grille des salaires pendant plus de 20 ans et ont demandé rétroactivement la régularisation des salaires et des indemnités de congés payés, ce qui représente des montants improbables. » 

Mme Leybaert conclut qu’en Europe, tout pourrait être un peu mieux coordonné : la sécurité sociale, les régimes de pension et les gens ne sont pas sur la même longueur d’onde au-delà des frontières nationales. Si nous voulons rester compétitifs en tant qu’entreprise belge, nous devrons agir sur le pouvoir d’achat. En Allemagne, par exemple, les salaires sont plus élevés, la sécurité sociale est plus faible et les prix en magasin sont également plus bas.

Les conséquences du coronavirus

« À notre grand regret, nous avons dû mettre des personnes en télétravail à plusieurs reprises », déclare Mme Leybaert. Elle a constaté lors de la première vague que les travailleurs étaient très motivés par le télétravail. Lors de la deuxième vague, la CHRO voit cette tendance s’estomper, car elle pense que beaucoup en ont assez de rester toujours assis à la maison. Mme Leybaert constate aujourd’hui que de nombreux travailleurs demandent pour revenir au bureau. « Je suis très stricte à ce sujet : la loi dit que 20 % du personnel peut venir travailler, alors c’est 20 % ». Mme Leybaert constate que certains employés ont des difficultés, et elle pense que c’est particulièrement le cas pour les nouveaux travailleurs qui débutent, car vous ne pouvez pas les guider et les former aussi bien que vous le devriez. 

Elle pense que lorsque la pandémie sera terminée, il subsistera une forme hybride de travail à domicile un ou deux jours par semaine. Il s’agit d’un bon système tant que le lien avec l’entreprise ne se perd pas. « Impossible de se serrer la main en ligne et ce sont ces petites choses qui, au final, déterminent la culture et le dynamisme d’une entreprise. »

Tilleman confirme que les réunions sont plus efficaces via un écran et que les déplacements semblent beaucoup moins nécessaires qu’auparavant, mais les réunions sont plus superficielles, plus froides et il manque l’atmosphère et l’intensité que l’on retrouve dans les conversations en direct.

Mme Leybaert constate également ce phénomène dans les comités d’entreprise. « Lorsque vous êtes assis autour d’une table, vous captez le langage corporel qui n’est pas visible sur un écran. Il n’y a pas le même contact avec les gens. Il en va de même pour les conversations dans les couloirs ou les salutations rapides à la machine à café. Ce sont aussi des moments importants pour elle.

La politique de vaccination est un autre aspect de la pandémie de coronavirus.  « Lorsque je suis ici au restaurant, je dois montrer mon certificat, mais au travail, je n’ai pas le droit de demander un certificat. C’est tout de même absurde, estime Mme Leybaert ». Elle est très stricte par exemple pour le contrôle des travailleurs qui se rendent à l’étranger pour une mission. Ceux qui n’ont pas été vaccinés doivent se faire tester. « Nous pouvons le payer une fois en tant qu’employeur, mais nous ne pouvons pas continuer à supporter tous ces frais ».

Pour Tilleman, le lieu de travail est différent du salon. « Votre salon doit être un “bunker”, où personne n’a le droit d’entrer par effraction, mais le lieu de travail reste le lieu de travail ». Certaines personnes considèrent leur bureau ou leur lieu de travail comme leur propre salon, dit-il, ce qui signifie que vous ne devriez pas poser de questions sur le Covid, alors qu’un employeur a le devoir de fournir un environnement de travail sain.

Mme Leybaert : « Nous avons envoyé un mail pour demander le certificat de tout le monde, mais ceci est uniquement possible sur une base volontaire. Pour le syndicat, c’était un problème, mais quelle différence y a-t-il à montrer son certificat au restaurant ou lors de la visite d’un événement ou d’un musée ? »

Tilleman répond : « Étant donné que le législateur ne prend pas ses responsabilités, nous sommes à la merci du RGPD et de la confidentialité. Qui sont les premiers à avoir besoin de cette confidentialité comme bouclier ? Les personnes qui veulent éviter d’être surprises avec des choses louches. »

« Chez stow, par exemple, il y a eu un cas en Allemagne où une contamination a commencé avec une personne qui n’avait pas été vaccinée. Toute l’organisation est donc paralysée par le choix d’une seule personne », ajoute Mme Leybaert.

Les départements de production de stow continuent de fonctionner et les personnes peuvent être suffisamment éloignées les unes des autres. « Au début de la pandémie, il y avait des contrôles réguliers, mais les syndicats sont coopératifs et ils comprennent que le travail ne peut pas s’arrêter, et la prime de productivité joue aussi un rôle, bien entendu », explique Mme Leybaert.

La CHRO de stow remarque également qu’avec la période de coronavirus, certaines personnes se sont ressourcées ou souhaitent travailler plus près de chez elles. Les travailleurs fixent leurs priorités différemment depuis qu’ils travaillent à domicile. « Si quelqu’un ne travaille que pour l’argent et que la motivation n’est pas là, cela ne sert à rien », déclare Mme Leybaert, « car le bonheur au travail ne s’achète pas avec une augmentation de salaire ou des avantages supplémentaires. » 

Le problème de l’absentéisme

Tilleman aborde le sujet d’actualité du faux absentéisme. Il estime que le coronavirus et le télétravail ont amplifié ce phénomène. Pour l’instant, Mme Leybaert ne constate pas de gros problème d’absentéisme (faux) chez stow, mais depuis la pandémie de coronavirus, les syndicats demandent une prime supplémentaire pour venir travailler. La CHRO trouve que cette demande est absurde. « Autrefois, nous avions l’habitude d’octroyer un bonus pour ceux qui étaient les moins absents, mais alors vous courez le risque que ceux qui sont vraiment malades viennent quand même travailler pour obtenir ce bonus. Donc l’argent comme seule source de motivation ne fonctionne pas. »

Il existe aussi le phénomène des personnes qui tombent malades pendant leur période de préavis », ajoute Mme Leybaert. « Vous pouvez envoyer des médecins contrôleurs, car je suis stricte sur ce point, il faut montrer l’exemple aux autres. » M. Tilleman estime également qu’il est important de montrer l’exemple. « Il ne s’agit pas tant de la somme d’argent, mais plutôt de définir clairement la frontière avec le message “jusqu’ici et pas plus loin” ».

Pour Mme Leybaert, le meilleur remède contre ce genre d’abus est une équipe avec une bonne cohésion : « les ingénieurs font du karting ensemble et ils organisent des compétitions entre eux ». La CHRO précise que vous ne pouvez pas piloter de telles initiatives depuis les RH, mais que vous pouvez intervenir sur certains coûts ou faciliter des activités – « mais l’initiative doit toujours venir d’eux ».

L’importance de la formation

Selon Leybaert, les travailleurs s’attendent de plus en plus à recevoir des formations organisées par l’employeur. Elle donne l’exemple d’un cours de français. « Nous pouvons intervenir en tant qu’employeur, mais certaines personnes veulent le faire pendant leurs heures de travail… ». En France, en revanche, il existe une loi qui stipule que certaines formations doivent être effectuées pendant les heures de travail. « C’est quelque chose de complètement différent bien sûr », explique Mme Leybaert.

« Chez stow, nous donnons les formations dans le pays du travailleur (quand c’est possible), car si nous les faisons venir en Belgique, ils voient les conditions qui s’appliquent en Belgique et ils les demandent aussi. Bien sûr, cela ne fonctionne pas de cette manière », explique Mme Leybaert. À titre d’exemple, elle cite l’histoire d’un travailleur portugais qui a travaillé pendant six mois sur un projet en Allemagne. « Il a regardé de l’autre côté du mur et a vu ce que les gens gagnaient là-bas. Il n’a pas fallu longtemps pour qu’il parte chez un concurrent en Allemagne », explique Mme Leybaert. « Pour cette raison, nous laissons les gens dans leur pays et les payons mieux que la moyenne ».

Maîtriser le dialogue social

Le dialogue social est le cheval de bataille de Machteld Leybaert. Chez stow, elle a choisi de travailler avec des syndicats locaux plutôt qu’avec un syndicat central pour l’ensemble du groupe. « De cette façon, je peux discuter des problèmes localement, car ils sont différents dans chaque usine », explique Mme Leybaert. « Si le bien-être des personnes est primordial, alors vous devez l’organiser par entité ». Mme Leybaert donne l’exemple d’un ouvrier dont les besoins sont très différents de ceux d’un vendeur. Il faut beaucoup de temps à la CHRO et à son équipe pour participer à tous ces comités d’entreprise et écouter les préoccupations des gens. Pour Mme Leybaert, la communication et le respect des personnes sont toutefois extrêmement importants et elle estime qu’elle doit être présente physiquement. « Mais vous ne pouvez pas les laisser décider de tout », ajoute-t-elle. En tant que CHRO expérimentée, Mme Leybaert n’est pas naïve : « certains candidats ne sont là que pour se protéger, pas pour le bien de leurs collègues ». 

« Les Français du Nord sont impitoyables dans un comité d’entreprise », dit Leybaert. « Au Portugal, les syndicats sont très rebelles. Les salaires sont faibles, le recrutement est facile, mais ce n’est pas toujours un cadeau ». Il s’avère que pour un CHRO d’une entreprise internationale à croissance rapide, il s’agit d’un exercice d’équilibriste constant que de maintenir l’équilibre, les règles et la culture.

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Machteld Leybaert est Chief HR Officer (CHRO) chez stow group depuis 2019. Auparavant, elle était active en tant que HR Director Europe chez Furmanite, Group HR Manager chez Noordzee Helikopters Vlaanderen et Group HR Director chez Sarens. Elle a obtenu une licence en droit (1995) et en droit social international (2003) à l’Université de Gand. Leybaert a également étudié le droit du travail et le droit des contrats à l’Université de Cambridge (2003) et a obtenu un master en gestion des exportations à la Antwerp Management School (2001).