Cinq conseils pour les dirigeants d’entreprise qui se préparent au marché du travail de demain.

 

Une étude d’Agoria sur l’impact de la numérisation sur le marché du travail en Belgique fait apparaître deux grands défis. Il apparaît tout d’abord que 0,9% d’emplois en plus seront créés en 2030, alors que ne sortent de l’enseignement que 0,3% de personnes dont on espère qu’avec une modification de l’enseignement, disposeront des compétences appropriées. Ensuite, en Belgique, 4,5 millions de personnes vont travailler en Belgique (2,8 millions en Flandre), mais 65% de ces emplois présenteront un autre visage en 2030. Avec une approche appropriée, nous aurons toujours environ 300 000 chômeurs, et 580 000 emplois seront non pourvus, mais le Produit intérieur brut (PIB) pourrait augmenter de 95 milliards d’euros. Voici quelques conseils pour aider les dirigeants d’entreprise à atteindre ces objectifs.

 

Conseil 1 : osez penser à long terme.

Les analystes financiers devraient évaluer les entreprises non seulement sur la base des chiffres conceptuels, mais aussi sur la base de ce que les entreprises mettent en œuvre à long terme. On peut ainsi penser au capital humain, à l’innovation et aux projets de durabilité. Aujourd’hui, cela peut être correctement appréhendé, notamment grâce à l’intelligence artificielle. Cela constituerait pour l’industrie un grand pas en avant.

Parce que les dirigeants d’entreprises agissent en fonction de leurs objectifs. La logique financière bride aujourd’hui les idées qui regardent au-delà d’un trimestre ou de quelques trimestres et au-delà des dividendes. À cela s’ajoutent les élections sociales. Dès lors, il est devenu très difficile de développer une vision à long terme. Alors, justement, que cela est nécessaire pour faire face aux changements qui se présentent.

Les grandes organisations d’analystes financiers engagent d’ailleurs toujours de jeunes gens avec de vieux graphiques. C’est avec eux qu’ils apprennent à travailler. Dans ce secteur, les entrepreneurs durables sont malheureusement encore rares.

Aujourd’hui, il existe de fait un hiatus entre ce qui est demandé aux dirigeants d’entreprises (à court terme) et ce que les dirigeants d’entreprise devraient vraiment faire (à long terme). Tout le monde cherche des solutions dans la politique et dans l’enseignement. Mais l’industrie doit elle-même entreprendre des actions. Rien n’oblige les entreprises belges à publier leurs chiffres trimestriels. Doivent-elles le faire simplement parce que les analystes le demandent ? Imaginez que les chefs d’entreprise disposent de douze mois pour travailler au lieu de trois. Est-ce que cela n’ouvrirait pas de nombreuses possibilités pour les organisations ? Il faut que les dirigeants d’entreprise osent rompre avec ces vieilles manières de travailler.

 

Conseil 2 : mettez le client au volant.

Mon père était médecin généraliste. Il posait des diagnostics auprès de patients qui remerciaient ensuite « monsieur le docteur ». Maintenant, les patients font d’abord une recherche sur Google avant d’aller voir le médecin généraliste. Le médecin doit ensuite les convaincre que leur diagnostic est erroné. Autrefois, les choses étaient simples dans les entreprises : quelques hommes en costume à l’étage le plus élevé disaient ce qu’il fallait faire conformément à une hiérarchie clairement établie.


Aujourd’hui, les clients veulent participer à la détermination des choix. Les nouvelles technologies permettent de les impliquer activement sous forme de cocréation, d’initiatives d’open date, de partage de bénéfices, etc.

Le même principe s’applique à la relation entre employeur et travailleur. D’où mon appel récent à faire entrer plus de jeunes dans les conseils d’administration. Cela signifie également que vous devez modifier votre environnement. Sinon, il tirera immédiatement à vue sur les idées de ces jeunes invités. Il vous faut d’abord rendre votre culture d’entreprise suffisamment mûre pour cela.

 

Conseil 3 : coopérez avec l’ensemble des quatre générations.

J’ai cinq enfants. Cette jeune génération a des attentes totalement différentes de la vie : ils ne veulent pas faire tout le temps la même chose jusqu’à l’âge de 67 ans. Ils travaillent pendant un moment, s’amusent pendant un moment, se remettent au travail et prennent ensuite une pause. Dès lors, comment élaborer un contrat de travail ?

Il n’est pas question de choisir entre anciens expérimentés et jeunes avec de nouvelles compétences. Nous avons besoin de tous. Comme le dit Fons Leroy : « nous devons avoir envie de garder chacun actif le plus longtemps possible ». Mais le ‘one size fits all’ ne fonctionne plus. J’ai encore des contrats en cours tels que l’ancienne génération les a négociés, mais avec lesquels je ne peux plus recruter de jeunes. Je dois donc pouvoir appliquer des règles différentes dans la même organisation, et cela par l’intermédiaire d’une même CCT. Je m’y mets…

C’est un problème considérable : je ne peux pas traiter de la même manière quatre générations. Pour l’une, il est important de disposer d’un véhicule d’entreprise, pour l’autre absolument pas. Dans le secteur technologique, le véhicule d’entreprise fait partie du contrat. Il faut alors l’enlever, mais les compensations ne sont pas appropriées. Il en va de même pour les pleins-temps et les temps partiels.

Qui sont ces quatre générations et quelles sont leurs attentes en matière de carrière professionnelle ? Je l’explique avec l’aide de Jos, Martine, Hadifa et Thibaut…

Jos, le baby-boomer, a entre 54 et 74 ans. Il travaille pour le pouvoir, le prestige et l’argent. Chez les travailleurs de 19 ans, ces réponses apparaissent à la trentième place et plus loin. Jos veut travailleur plus longtemps. Les Ressources humaines vont tout expliquer et ce que les RH disent est vrai. Jos n’a aucun problème avec les vieilles règles du droit du travail.

Martine appartient à la génération X et a entre 39 et 53 ans. Elle est ambitieuse, veut un bon équilibre entre travail et vie privée, est engagée socialement et sportive. Cette génération a une tendance à vivre au bord du burn-out. Ils veulent combiner trop de choses. Dans cette génération, les job hoppers sont nombreux, contrairement à Jos qui fait carrière chez un seul employeur.

Hadifa appartient à la génération Y et a entre 24 et 38 ans. Hadifa étudie de manière fractionnée, elle fait le tour du monde – parce qu’elle trouve qu’elle a beaucoup étudié -, revient ensuite étudier quelque chose de complètement différent, et signe ensuite un contrat dans une entreprise qui fait encore autre chose. Après seulement six ou neuf mois, elle va travailleur dans une autre entreprise, parce qu’elle pense que le temps est venu d’une nouvelle expérience.

Thibaut appartient à la génération Z et a entre 3 et 23 ans. C’est la seule des quatre générations qui soit « digital native ». Nous n’avons pas vraiment tout compris de cette génération, parce qu’elle pense d’une manière totalement différente. Ils demandent pourquoi on doit payer pour des données et un réseau mobile. Pour eux, c’est comme l’eau qui sort du robinet. Ils achètent trois paires de chaussures sur Zalando et en renvoient deux. Ils profitent et veulent des conditions contractuelles incroyables. Comme travailler en même temps pour deux concurrents, parce que c’est enrichissant.

En tant que dirigeant d’entreprise, je dois amener toutes ces générations à regarder dans la même direction. Ce n’est pas une sinécure…

 

Conseil 4 : réorienter les collaborateurs vers un apprentissage tout au long de la vie.

Prenez la faculté de Droit, par exemple. Pour ce qui est du contenu, c’est toujours la même chose, mais du fait de la dynamique numérique qui transforme tout, en réalité ces personnes ne sont pas bien préparées. Et cela ne concerne pas que le droit, mais aussi la psychologie, la sociologie, les compétences numériques, etc., mais cela ne leur est pas encore enseigné. Ensuite, ils arrivent sur le front dans un monde qui est totalement différent de ce qu’ils ont appris. Il en va malheureusement de même dans pratiquement toutes les disciplines.

Cela suppose donc que nous devons former tous ces collaborateurs pour leur faire acquérir des compétences adaptées. Si nous ne le faisons pas, nous allons connaître une énorme vague de licenciements comme les banques en ont connu récemment dans le cadre de la transformation numérique. Il s’agit en fait d’un mode de direction d’entreprise consistant à ne rien faire de ses collaborateurs et à les mettre à la porte pour atteindre les objectifs à court terme. C’est là que l’aspect de l’apprentissage tout au long de la vie prend son sens.

 

Conseil 5 : réformez les vieilles règles du jeu.

Les indépendants et les temps partiels ne sont pas pris en compte pour déterminer les ETP d’une entreprise. Peu importe qu’il s’agisse d’un temps partiel ou d’un temps plein : c’est un ETP. Dans les graphiques, ils en sortiront quelques-uns et ça coïncidera avec les comptes, mais on ne regarde pas ce qu’il y a derrière un ETP. J’ai des éléments de mon organisation qui sont à plus de 90% offshore !

C’est un exemple de ce qui a fonctionné pendant des années parce qu’il y avait de l’élasticité et parce que la flexibilité était possible. Mais ce n’est plus le cas aujourd’hui. Et donc ça rompt. Nous ne préparons pas les gens pour demain, et pourtant nous aurons besoin de tous les talents. Nous ne sommes pas prêts. Nous sommes encore dans un ancien système.

Il en va de même avec le débat sur les heures supplémentaires. Dans la CCT, je dois chaque fois indiquer les heures supplémentaires. Pourtant, il y a des collaborateurs qui sont contents de faire des heures supplémentaires. Alors ? Alors, je dis au représentant du personnel qu’il ou elle peut dire qu’ils ne peuvent plus faire d’heures supplémentaires. Je ne pense pas que ce soit une bonne idée…

Ma principale préoccupation ne concerne pas les presque 600 000 emplois qui ne seront pas pourvus, mais les 4,5 millions qui existent actuellement. Car si nous ne les maintenons pas, il n’entrera plus d’argent. Mais les anciennes règles du jeu ne fonctionnent plus.

L’Estonie est un exemple de nouvelle culture d’entreprise. Ils ont établi un plan pour l’administration, l’enseignement, l’industrie et la numérisation pour les dix années à venir. Regardez maintenant où en est l’Estonie. Quand on a une vision et quand on ose penser à long terme – mais ils n’ont pas de bureaucratie avec différents ministres compétents pour la même chose. Si quelqu’un dit non, tout ne s’arrête pas comme ici.

J’ai participé au pacte d’investissement stratégique de 150 milliards d’euros pour le premier ministre. Ce qu’il contient n’est pas compliqué à comprendre. Il comprend cinq volets : enseignement, énergie, sécurité, mobilité et transition numérique. La grande question est de savoir ce qui va se passer. Si le gouvernement suivant décide d’établir un nouveau plan, on est de retour à la case départ.

Mon autre casquette est donc celle de la numérisation. Je suis mandaté depuis 2012 par les Institutions européennes pour l’autorité fédérale pour la numérisation. Au moins, les sujets sont au moins déjà inscrits à l’ordre du jour. Même pour les avocats et les notaires. Quarante-cinq pour cent des avocats qui ont terminé leurs études n’ont pas, en réalité, le bon profil. Quand on le regarde de manière purement objective, qu’est-ce que le travail d’un avocat dans un environnement d’I.A. dans lequel chaque citoyen pense qu’il connaît la loi ?

Je prends le secteur automobile comme exemple. On ne peut plus vivre de la construction automobile. Cela ne permet plus de gagner d’argent. Cela devient des centres de données roulants. Prenez ensuite le secteur des assurances. Pourquoi dois-je encore remplir le formulaire bleu avec un stylo qui n’écrit pas et l’envoyer avec un fax qui ne fonctionne pas ? Ces deux automobiles savent déjà qui était en tort, avec tous les détails, elles peuvent elles-mêmes faire l’évaluation et envoyer les autos au garage. Pour cela, on n’a plus besoin de courtier en assurance. Pour autant que la possession individuelle d’automobile existe encore…

 

La prise de conscience est faite, mais le temps presse.

La plupart des sujets de débat sont au moins sur la table. Il y a encore quelques années, nous faisions l’autruche, nous faisions comme si cela n’existait pas. Rien n’a fondamentalement changé, mais la prise de conscience est en train de se faire. Naturellement aussi parce que l’urgence se précise.

Bol.com aurait pu être Bol.be. Nous avons manqué le TGV du e-commerce. La Belgique aurait pu être le pays de l’I.A. Nous avons manqué le train. Nous aurions pu être le pays de référence pour la 3D. Nous avons manqué le train. Il y a déjà pas mal de trains qui sont passés devant nous et que nous avons regardé partir. Dans les domaines de la santé et de la biologie, il y a quelques start-ups qui travaillent bien, mais il faut aussi avoir les grands acteurs. Si nous perdons deux des trois grandes entreprises pétrochimiques, nous aurons un gros problème. Il faut avoir des conditions économiquement incitatives suffisantes pour conserver les InBev et BASF et par ailleurs avoir suffisamment d’idées innovantes.

Heureusement, tout n’est pas encore perdu, mais le temps presse. Tout le monde sur le pont. C’est le moment. J’inscrirai sur ma tombe : « Je n’ai peut-être pas beaucoup réussi, mais j’ai pourtant beaucoup essayé ». Si, en tant qu’ancienne génération, nous nous efforçons d’améliorer les choses, il y a alors des chances que les choses se passent mieux pour nos enfants. Si nous échouons, alors je ne sais pas comment ils vont surmonter cela. Les chiffres concernés sont gigantesques : conserver 4,5 millions d’emplois.  Si nous réussissons, cela nous rapportera 95 milliards de PIB.

Il y a aujourd’hui un grand nombre de choses réalistes que nous pouvons faire malgré les désavantages du système que nous avons en Belgique. C’est le moment.

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Saskia Van Uffelen a été nommée (c’est la seule femme à l’être) par Tendances et Canal Z comme Manager de l’année 2018.